遼寧沈陽沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)教育集團(tuán)：集團(tuán)大校高質(zhì)量發(fā)展的路徑探索

在促進(jìn)薄弱?？缭绞桨l(fā)展和新建校高起點(diǎn)發(fā)展的諸多選項(xiàng)中，由名校牽頭組建集團(tuán)化學(xué)校是最受社會認(rèn)可的模式之一。探索集團(tuán)化辦學(xué)十余年來，遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)教育集團(tuán)（簡稱“文藝二校”）已由單體學(xué)校發(fā)展為“一校六部三園”的集團(tuán)大校，學(xué)生人數(shù)由集團(tuán)化之前的2000余人增至11000余人，擴(kuò)容至原體量的5倍。與此同時(shí)，集團(tuán)還集合著松散型集團(tuán)校3所、跨區(qū)域簽約托管校4所和幫扶校20余所。當(dāng)前，從文藝二校所在的區(qū)域來看，集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)從較高的啟動勢能釋放期進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展常態(tài)期，那么在此背景下，集團(tuán)化辦學(xué)如何厚積根基、行深致遠(yuǎn)，這是比組建集團(tuán)、擴(kuò)張規(guī)模更具挑戰(zhàn)性和長遠(yuǎn)意義的實(shí)踐命題。

一、厚積“文化”后勁，由意識喚醒到能力激活

文藝二校最被同行熟知和社會認(rèn)可的是以“責(zé)任”為核心的學(xué)校文化。責(zé)任，是我們的前輩校長、沈陽市知名教育專家叢連芳于1998年為學(xué)校定下的校訓(xùn)。在當(dāng)時(shí)追求學(xué)校文化大而全的流行風(fēng)潮下，精練的“責(zé)任”二字校訓(xùn)產(chǎn)生了精準(zhǔn)的標(biāo)識作用——這是一所對學(xué)生負(fù)責(zé)、對家長負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)、對國家負(fù)責(zé)的學(xué)校，值得信賴。正是憑借這樣的口碑，才使得文藝二校集團(tuán)的品牌無論掛到哪里都受到社會的歡迎。

文藝二校集團(tuán)化實(shí)踐呈現(xiàn)了規(guī)律化的路徑。每當(dāng)我們接收一所學(xué)校時(shí)，會用一個假期在硬件方面讓學(xué)校煥然一新，其后需要兩年左右時(shí)間大體完成文化的融合。文化融合不是標(biāo)語口號的統(tǒng)一，甚至也不是課程內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu)，而是師生的責(zé)任意識被成功喚醒。責(zé)任意識能讓師生有精氣神，讓師生主動承擔(dān)、主動發(fā)展。我們深知，在意識之下一定有更實(shí)在的內(nèi)涵支撐人的發(fā)展，否則意識將流于空殼化，最終歸于倦怠。于是在大集團(tuán)背景下，如何將責(zé)任文化做深做透就成為厚積后勁的必修課。我們在以下三個方面尋求突破。

其一，讓責(zé)任與核心素養(yǎng)框架對位。我們對責(zé)任文化進(jìn)行了系統(tǒng)的二次構(gòu)建，使其與課程改革的綜合理念、與核心素養(yǎng)的整體要求、與集團(tuán)辦學(xué)的社會視野有機(jī)結(jié)合。據(jù)此，學(xué)校構(gòu)建了責(zé)任目標(biāo)體系——情懷與意識：做友好和值得信賴的人；能力與規(guī)格：做能干和干得漂亮的人；策略與方法：做聰明和善于選擇的人；實(shí)踐與視野：做務(wù)實(shí)和見多識廣的人；規(guī)劃與意志：做自信和理想堅(jiān)定的人。

其二，讓責(zé)任與集團(tuán)管理需求對位。集團(tuán)大校管理順暢的關(guān)鍵秘訣在于“共治”?！肮仓巍斌w現(xiàn)在我們把學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向定位于由權(quán)力分配轉(zhuǎn)向責(zé)任共擔(dān)，據(jù)此建立治理共同體，各主體間形成權(quán)責(zé)明確、相互支撐、相互制衡、相互促進(jìn)的新型關(guān)系。

我們將集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)稱為“雁陣”，“共治”體現(xiàn)在以下四個方面：一是設(shè)置“條塊相輔，扁平布陣”的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)貫通、快速響應(yīng)；二是總校長對橫縱兩個“雁陣”雙軌領(lǐng)航，實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)籌；三是各校區(qū)（部）配備完整的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)校部擔(dān)責(zé)；四是各執(zhí)行校長不僅是校部“塊”上工作的負(fù)責(zé)人，而且還從“條”（六大業(yè)務(wù)中心）上分管集團(tuán)工作，分中有合。我們通過管理手段促使團(tuán)隊(duì)成員眼放開、手伸長、腿加快，心懷全局準(zhǔn)確換位，在換位領(lǐng)航中邊理解邊構(gòu)建，打造集團(tuán)工作“橫看成嶺側(cè)成峰”的局面。同時(shí)，在重新梳理界定學(xué)校內(nèi)部各治理主體的位置和權(quán)力責(zé)任界限、理順各利益主體的關(guān)系中，我們搭建了由9個委員會構(gòu)成的民主管理平臺。在傳統(tǒng)的兩委、兩代暨集團(tuán)黨委會、校務(wù)委員會和教代會、少代會的基礎(chǔ)上，近年來又因需而立，先后融入了5個新的利益相關(guān)主體，包括家長共治委員會、顧問委員會、校部仲裁委員會、學(xué)術(shù)委員會、督考委員會，這些相關(guān)主體雖然不是學(xué)校正式的行政管理機(jī)構(gòu)，但其責(zé)任、權(quán)力正在越來越深地滲透在集團(tuán)學(xué)校運(yùn)行中。

其三，讓責(zé)任與多元生態(tài)環(huán)境對位。隨著集團(tuán)化辦學(xué)的深化，文藝二校的角色由扶持政策的受惠者和優(yōu)質(zhì)資源的吸納者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?zé)任的承擔(dān)者和優(yōu)質(zhì)資源的貢獻(xiàn)者。如學(xué)校管理由過去主要面向?qū)W校的內(nèi)生態(tài)發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧。外生態(tài)的建設(shè)其實(shí)意味著更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，更深層次的責(zé)任。諸如城市規(guī)劃對居民流動的影響，園區(qū)的配套建設(shè)，居住人群的構(gòu)成，人民群眾的教育訴求……這些都自然而然地納入了學(xué)校管理的視野。

二、厚積“課程”后勁，由落實(shí)達(dá)標(biāo)到開發(fā)重構(gòu)

課程是學(xué)校教育的核心，我們?nèi)绱硕ㄎ徽n程的發(fā)展邏輯：國家定標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)校出特色，標(biāo)準(zhǔn)與特色融合的過程，就是課程持續(xù)發(fā)展的過程。

其一，構(gòu)建責(zé)任課程體系。與集團(tuán)化進(jìn)程相同步，我們構(gòu)建了“雙三階循環(huán)責(zé)任課程體系”。何為“三階”？從過程上說，就是課程持續(xù)發(fā)展的三個主要階段；從內(nèi)涵上說，就是對課程進(jìn)行三個層次的解構(gòu)和重建。第一階的重點(diǎn)是開發(fā)學(xué)校課程，在國家課程和地方課程的基礎(chǔ)上配置了豐富的學(xué)校課程，如“責(zé)之養(yǎng)成課程”“責(zé)之實(shí)踐課程”“責(zé)之特長課程”，為學(xué)生提供廣闊的選擇、發(fā)展的空間；第二階的重點(diǎn)是課程的校本化融合，如創(chuàng)編四葉草綜合實(shí)踐課程，實(shí)現(xiàn)國家課程綜合實(shí)踐、多領(lǐng)域地方課程以及零散的校內(nèi)外實(shí)踐活動的有機(jī)融合，課程從粗放發(fā)展步入集約發(fā)展；第三階的重點(diǎn)是推進(jìn)心智發(fā)展課程，通過專門課程發(fā)展學(xué)生高階思維，提升學(xué)生心智能力，學(xué)校自主開發(fā)的將腦認(rèn)知科學(xué)鏈接母語學(xué)習(xí)的《全腦母語課程》就是典型代表。所謂“雙三階”，就是課程改革進(jìn)程是由內(nèi)容側(cè)改革、方法側(cè)改革兩條線索組成，兩條線索既各有脈絡(luò)又大體對位，相輔相成地登上“三階”。

其二，集團(tuán)化為課程循環(huán)提供便利。上述“三階”為課程持續(xù)發(fā)展搭起架子、打下伏筆。高階的新興需求會播種于低階，完成內(nèi)容孵化和方法研磨；經(jīng)過高階檢驗(yàn)的課程思想和方法，會沉降到低階以提高課程開發(fā)實(shí)施的效率。從微觀層面來看，循環(huán)在多個點(diǎn)位上發(fā)生，比如經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的校本課程被國家課程吸收為教學(xué)資源，不同學(xué)科、不同領(lǐng)域的課程不斷進(jìn)行資源和方法的交換等。集團(tuán)化辦學(xué)面臨的多元生態(tài)為課程循環(huán)提供豐富的資源，提高了這種循環(huán)的自覺性和自動化水平。

其三，供給側(cè)改革成就課程后勁。教育集團(tuán)化的實(shí)質(zhì)就是教育的供給側(cè)改革。文藝二校的集團(tuán)化不是從中心向四周輻射的布局，而是呈現(xiàn)從西（母體校塊區(qū)）向東（東校塊區(qū)）橫向跨越的特點(diǎn)。這種物理距離的背后，是老城區(qū)與新城區(qū)在文化品質(zhì)、城市樣態(tài)、產(chǎn)業(yè)布局、居民結(jié)構(gòu)等方方面面的區(qū)別，這些看似挑戰(zhàn)，實(shí)則積蓄了供給側(cè)改革的動能。下一步在課程開發(fā)與實(shí)施上，我們將更加追求因地制宜、培育特色、集團(tuán)共享。在不同校區(qū)，根據(jù)立德修身、思維訓(xùn)練、生活技能、創(chuàng)客天地、藝術(shù)空間等主題，形成各自的特色課程群，并定期安排學(xué)生在集團(tuán)內(nèi)游學(xué)。

三、厚積“創(chuàng)新”后勁，由結(jié)伴同行到自主突破

從大態(tài)勢來看，集團(tuán)化辦學(xué)首先要經(jīng)歷一個辦學(xué)主體從分散多元到集中消元的過程，文藝二校已經(jīng)較好地走完了這個階段，現(xiàn)在學(xué)校文化相融、課程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致、管理順暢。但如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)校整體常態(tài)長效發(fā)展，就需要從消元式發(fā)展的層次躍上更高層次的多元境界。

其一，制度“由剛轉(zhuǎn)活”有后勁。集團(tuán)化初期的消元體現(xiàn)在制度建設(shè)和執(zhí)行上。剛性的管理是不斷接收、整合學(xué)校所必需的手段，通過邊界清晰的種種制度，鋪陳規(guī)則、解決問題、放大優(yōu)勢、化解矛盾。但由于處在集團(tuán)化初期，我們對在千頭萬緒中會生成哪些問題難以有足夠的預(yù)判，因此很多制度都是隨用隨建，針對性強(qiáng)而普遍性弱、剛性強(qiáng)而柔性弱，不適宜解決長遠(yuǎn)問題。未來集團(tuán)化辦學(xué)制度創(chuàng)新的基本目標(biāo)是：從“快刀斬亂麻式”的單純的管理工具導(dǎo)向，走向可以支撐可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)導(dǎo)向，使集團(tuán)的制度體系能夠通經(jīng)絡(luò)、明耳目、強(qiáng)免疫。

其二，校區(qū)“同中增特”有后勁。事實(shí)上，文藝二校集團(tuán)在擴(kuò)張過程中接收的幾所區(qū)內(nèi)學(xué)校大多都曾有過鮮明的辦學(xué)特色，后來發(fā)展不盡如人意有多方面原因。集團(tuán)形成初期，在集團(tuán)統(tǒng)一的課程建設(shè)、實(shí)施框架下，各校區(qū)原有的辦學(xué)特色一度受到“冷落”。新的領(lǐng)導(dǎo)班子在深入分析學(xué)校發(fā)展前景時(shí)敏銳地發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是優(yōu)質(zhì)資源的流失，采取了積極的應(yīng)對措施。

首先，重新定義辦學(xué)特色，集團(tuán)層面的特色在于文化內(nèi)涵和發(fā)展路徑，校區(qū)層面的特色在于課程內(nèi)容和師生能力。其次，重振各校區(qū)傳統(tǒng)特色，在責(zé)任文化和集團(tuán)資源的支撐下，提升特色在整體課程中的站位，如行知校區(qū)在生活教育基礎(chǔ)上開發(fā)了“三會兩愛”漂亮成長課程。再次，強(qiáng)調(diào)校區(qū)特色對集團(tuán)的反哺與共享，如順通校區(qū)基于乒乓球課程的大體育融合、基于幼小雙向科學(xué)銜接的始業(yè)課程體系，都已成為集團(tuán)的共享業(yè)務(wù)成果。

我們相信，集團(tuán)化辦學(xué)深化期的學(xué)校增長點(diǎn)不是總部“計(jì)劃”出來的，而是校區(qū)實(shí)踐探索出來的。

其三，教師“各揚(yáng)所長”有后勁。學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展終究要靠教師的成長來實(shí)現(xiàn)，所謂對學(xué)校品牌的經(jīng)營，實(shí)質(zhì)上是對教師成長的支持。

一是用活師資與激活課程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人對課程和課程對人的雙向帶動效應(yīng)，走出以“應(yīng)試”為主、“保分?jǐn)?shù)”為導(dǎo)向的師資安排模式。二是用活師資與激發(fā)潛能相結(jié)合，引導(dǎo)教師向全科化發(fā)展，基于潛能和專長逐漸形成網(wǎng)狀的知識與能力結(jié)構(gòu)，消弭課程開發(fā)、課程整合的斷點(diǎn)，涵養(yǎng)學(xué)生綜合學(xué)習(xí)的土壤。三是用活師資與盤活崗位相結(jié)合，創(chuàng)新設(shè)立服務(wù)崗位，如特殊學(xué)生輔導(dǎo)教師、心理輔導(dǎo)教師、校區(qū)巡回教師、線上學(xué)習(xí)指導(dǎo)教師、社區(qū)教育輔導(dǎo)教師等，這些新崗位的增設(shè)激活了人員能量。

四、厚積“生態(tài)”后勁，由做精學(xué)校到雙線兩全

2023年，文藝二校代表遼寧參與了國家質(zhì)量獎遴選。我們質(zhì)量管理模式的完整表述是：集團(tuán)化辦學(xué)“內(nèi)精外優(yōu)、雙線兩全”質(zhì)量管理模式。

其一，理解生態(tài)，先社會之憂而“優(yōu)”。可以這樣理解，“內(nèi)精外優(yōu)、雙線兩全”8個字是學(xué)校危機(jī)意識和文化自信相疊加的綜合產(chǎn)物?！皟?nèi)精”之說源于“內(nèi)警”。學(xué)校之大，我們能否掌控住？精品會不會被稀釋成平庸？“外優(yōu)”之說源于“外憂”。六次重組薄弱學(xué)校后的文藝二校還是那個質(zhì)量上乘的文藝二校嗎？面對“內(nèi)警”“外憂”，我們提出了集團(tuán)化辦學(xué) “雙線兩全”的發(fā)展路徑。以前，文藝二校作為精品單體學(xué)校，辦學(xué)的主要精力是對內(nèi)做精自己；現(xiàn)在，面對龐大的學(xué)區(qū)和多元的生源，我們必須主動營造學(xué)校持續(xù)發(fā)展的社會生態(tài)，主動了解人民群眾對學(xué)校教育的多層次需求。因此，“雙線”一方面是學(xué)校“內(nèi)涵發(fā)展”永遠(yuǎn)行走在遵循教育規(guī)律的路上，另一方面是教育“生態(tài)優(yōu)化”永遠(yuǎn)行走在基于市情區(qū)情的路上，“雙線兩全”是學(xué)校與社會相互作用、相互成全關(guān)系的基本體現(xiàn)，是學(xué)校治理現(xiàn)代化的必然要求，是文藝二校集團(tuán)未來追求高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。

其二，優(yōu)化生態(tài)，肩負(fù)集團(tuán)大校的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。所謂教育的不公平，從表面上看是學(xué)校之間辦學(xué)水平的差距，而更深層次的問題是薄弱學(xué)校與弱勢社區(qū)之間形成了長期的滯后帶。集團(tuán)化的持續(xù)發(fā)展，必須在改變學(xué)校的同時(shí)優(yōu)化社會生態(tài)，有效地在學(xué)校之外培植高位發(fā)展的增長點(diǎn)。

一要反哺社區(qū)，培育協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)。設(shè)置專門崗位，主動參與社區(qū)教育；加大學(xué)校開放力度，設(shè)立高質(zhì)量的家長課堂；推動親子同步學(xué)習(xí)，營造陪伴式成長環(huán)境；牽線社區(qū)聯(lián)動，由優(yōu)質(zhì)老社區(qū)向新社區(qū)輸送經(jīng)驗(yàn)。

二要融入社區(qū)，疏通協(xié)同發(fā)展的管道。問計(jì)于社區(qū)，共管則共治，共治則共進(jìn)，讓社會力量感受到現(xiàn)代學(xué)校制度的張力所在；問需于社區(qū)，基于國情民風(fēng)辦教育，用專業(yè)的力量滿足家長的需求；問學(xué)于社區(qū)，讓課堂走向社區(qū)、家長走上講臺，用好最近的學(xué)習(xí)實(shí)踐之窗；問標(biāo)于社區(qū)，讓社會力量參與學(xué)校評價(jià)，及時(shí)獲得意見反饋。

（田冬 作者系遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)教育集團(tuán)黨委書記，正高級教師，遼寧省特級教師）

《人民教育》2024年第15-16期